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星巴克在中國(guó)市場(chǎng)再度遭遇瑞幸的伏擊。

10月31日前后，星巴克（SBUX.US）和瑞幸（LKNCY.OO）分別發(fā)布了2024財(cái)年第四財(cái)季（即自然年2024年三季度）財(cái)報(bào)和2024年第三季度業(yè)績(jī)。當(dāng)季，瑞幸營(yíng)收達(dá)到了101.8億元人民幣，同比增長(zhǎng)高達(dá)41.4%，單季度營(yíng)收首次破百億大關(guān)，創(chuàng)歷史新高；歸母凈利潤(rùn)為13.03億元，同比增長(zhǎng)31.8%。反觀星巴克，單季度在中國(guó)市場(chǎng)錄得營(yíng)收7.84億美元，同比下滑7%；同店銷售額下滑14%，同店交易量、客單價(jià)分別下滑6%、8%。

兩相比較來(lái)看，2024年三季度，瑞幸的營(yíng)收約為星巴克中國(guó)的兩倍之多。

與此同時(shí)，近日另有消息稱，瑞幸咖啡計(jì)劃進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)，以銷售定價(jià)在2美元或3美元左右的咖啡來(lái)削弱美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

瑞幸要直取星巴克的大本營(yíng)？

就在業(yè)界揣摩著瑞幸的小九九時(shí)，瑞幸大大方方地打出了明牌。在業(yè)績(jī)公告中，瑞幸表示，除新加坡市場(chǎng)外，公司也在積極評(píng)估在美國(guó)和其他市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。鑒于美國(guó)咖啡市場(chǎng)的成熟度、飽和度和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，公司也將“審慎考慮”并通過(guò)“執(zhí)行嚴(yán)格執(zhí)行計(jì)劃”來(lái)觸達(dá)美國(guó)市場(chǎng)。

顯然，瑞幸進(jìn)軍星巴克的腹地——美國(guó)市場(chǎng)，已箭在弦上。

星巴克中國(guó)為何會(huì)被瑞幸反超？瑞幸能否如愿“占領(lǐng)”美國(guó)市場(chǎng)？今天，我們來(lái)聊一聊咖啡賽道兩強(qiáng)爭(zhēng)霸的故事。

遺失的美好

星巴克是最早來(lái)中國(guó)發(fā)展咖啡賽道的外資品牌。

從國(guó)內(nèi)消費(fèi)者對(duì)其“星爸爸”的尊稱便可知，其地位之重。然而，再老辣的姜也怕長(zhǎng)江后浪推前浪。“星爸爸”近些年在其極為看中的第二市場(chǎng)——中國(guó)，發(fā)展勢(shì)頭并不如人意。

星巴克的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如雨后春筍般涌現(xiàn)，其中最能挑戰(zhàn)其權(quán)威的便是瑞幸。“星爸爸”或許沒有想到，這個(gè)以平民低價(jià)出身、涉嫌過(guò)財(cái)務(wù)造假的品牌會(huì)有機(jī)會(huì)與自己一戰(zhàn)。更恐怖的鬼故事在于，如今兩者的地位甚至倒了過(guò)來(lái)：在中國(guó)市場(chǎng)，瑞幸成了老大；而星巴克只能做老二。

瑞幸的進(jìn)攻方式簡(jiǎn)單粗暴，卻在最大程度上為其獲取了流量與客源。瑞幸的最大利器在于作為9塊9咖啡的開創(chuàng)者，將曾經(jīng)高高在上的咖啡單價(jià)打下了神壇。人們逐漸意識(shí)到，咖啡作為一種西方最常見的日常飲品，可以以平價(jià)親民的姿態(tài)展現(xiàn)在中國(guó)消費(fèi)者的面前。要知道在此之前，星巴克在中國(guó)的價(jià)格普遍高于美國(guó)和其他一些發(fā)達(dá)國(guó)家或地區(qū)。例如，一杯大杯拿鐵咖啡在美國(guó)的價(jià)格為3.26美元，而在中國(guó)則要4.25美元。

星巴克對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的“不公平對(duì)待”很大程度上源于當(dāng)初咖啡供給的單一與壟斷。星巴克中國(guó)并沒有遭遇到足夠的競(jìng)爭(zhēng)，愿意為星巴克付費(fèi)的消費(fèi)者普遍對(duì)其價(jià)格敏感度不高、彈性不足，星巴克為了利益最大化自然而然就選擇了差異化的國(guó)內(nèi)外定價(jià)策略。

瑞幸是第一個(gè)打破局面的中國(guó)品牌。

瑞幸不僅選擇了絕對(duì)的低價(jià)，同時(shí)也選擇了極致的擴(kuò)張。平價(jià)效應(yīng)在規(guī)模效應(yīng)的加成下迅速形成了品牌護(hù)城河。從瑞幸開始，咖啡價(jià)格戰(zhàn)便一發(fā)不可收拾，星巴克驚覺身邊不斷涌現(xiàn)出各色競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。更要命的是，大家的步調(diào)極其一致：不惜一切代價(jià)參與價(jià)格戰(zhàn)，不卷死同行誓不罷休。

當(dāng)越來(lái)越多的品牌參與到價(jià)格戰(zhàn)；當(dāng)星巴克在上海幾乎每一家門店的周圍都聳立著不止一家其他咖啡品牌；當(dāng)消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)用一杯星巴克的價(jià)格能買兩杯其他咖啡，消費(fèi)者開始選擇“爬墻頭”，曾經(jīng)的榮耀化作遺失的美好。

面對(duì)全球業(yè)績(jī)連續(xù)三季度下滑，星巴克9月份新任CEO 布萊恩·尼科爾（Brian Niccol）坐不住了。

這位新任掌門人首次參加了公司的業(yè)績(jī)電話會(huì)議，并展示了星巴克未來(lái)的三個(gè)變化。一是2025年初自動(dòng)調(diào)味臺(tái)將在美國(guó)市場(chǎng)回歸；二是定價(jià)策略的調(diào)整，例如星巴克不會(huì)針對(duì)非乳制品奶類（如燕麥奶等植物奶）進(jìn)行加價(jià)收費(fèi)，而且未來(lái)一年內(nèi)也不會(huì)對(duì)產(chǎn)品提價(jià)；三是精簡(jiǎn)SKU，能量飲料冰飲的新品、橄欖油咖啡（意欖朵）等單品將從不會(huì)出現(xiàn)在菜單上。

從這三個(gè)變化來(lái)看，星巴克的策略更偏向于加強(qiáng)用戶體驗(yàn)和降本增效這兩塊內(nèi)容。對(duì)于打價(jià)格戰(zhàn)沒有過(guò)多的表述，僅限于“不漲價(jià)”。

尼科爾的表態(tài)印證了我們的猜想。他對(duì)一些核心區(qū)域的星巴克中層管理者提出的關(guān)鍵要求是“通過(guò)改善門店體驗(yàn)、調(diào)整產(chǎn)品，拉升用戶的復(fù)購(gòu)率，而不是靠低價(jià)去提升消費(fèi)頻次。”

在尼科爾的“戰(zhàn)術(shù)體系”下，星巴克的轉(zhuǎn)向需要來(lái)自“質(zhì)”的提升，而非由“價(jià)”帶來(lái)的“量”的提升。

那么問(wèn)題來(lái)了，消費(fèi)者會(huì)買賬嗎？

星巴克的勝算

消費(fèi)者對(duì)星巴克的吐槽普遍集中在兩方面：一是咖啡不好喝；二是價(jià)格又太貴。這兩點(diǎn)還能在相輔相成得出升級(jí)版的新槽點(diǎn)：又貴又不好喝。

盡管也被許多顧客詬病“如刷鍋水”，但瑞幸的便宜戰(zhàn)勝了一切。在絕對(duì)的低價(jià)面前，消費(fèi)者是愿意低頭的。

星巴克想做低價(jià)嗎？從創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）到現(xiàn)任CEO布萊恩·尼科爾，“高貴出身”的星爸爸自始至終都不愿意加入價(jià)格戰(zhàn)的“群聊”。但市場(chǎng)卻在教星巴克做人。

這幾乎成了星巴克近些年的寫照：總是游走在理想與現(xiàn)實(shí)之間，難以找到真正的平衡點(diǎn)。

我們先來(lái)看價(jià)格戰(zhàn)。

價(jià)格戰(zhàn)對(duì)星巴克的傷害，除了利潤(rùn)端外，也構(gòu)成了對(duì)會(huì)員體系的巨大破壞力。消費(fèi)者可以通過(guò)外賣平臺(tái)、電商代下單等方式直接獲得低價(jià)商品，完全沒有必要成為會(huì)員和提升會(huì)員等級(jí)。要知道，會(huì)員體系是星巴克長(zhǎng)期以來(lái)所倚仗的用戶粘性的關(guān)鍵所在。

因此，星巴克比起其他品牌，在降價(jià)這件事上更為扭捏。

價(jià)格戰(zhàn)，星巴克不想為之，卻又不得已而為之。最后變成了高不成低不就。星巴克的確比以前便宜了，可似乎還是有點(diǎn)貴；星巴克的咖啡不難喝，可似乎還是有點(diǎn)淡。種種要素集合在一起，反倒進(jìn)一步使得星巴克拘泥于橄欖型市場(chǎng)的中間段。

沒有便宜的價(jià)格，也沒有過(guò)硬的品質(zhì)，星巴克泯然眾人矣。

我們?cè)僖宰雎?lián)名產(chǎn)品為例，比起慣常玩花活的瑞幸，星巴克的做派顯得有些老派。

瑞幸的聯(lián)名開發(fā)團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)都是引領(lǐng)風(fēng)潮的那一個(gè)。今年最知名的聯(lián)名活動(dòng)是《黑神話：悟空》。上線的第一天，瑞幸就爆單了。瑞幸將聯(lián)名發(fā)揮到了極致，但星巴克玩聯(lián)名的次數(shù)卻是屈指可數(shù)。而從實(shí)際效果來(lái)看，瑞幸聯(lián)名出圈的概率也是遠(yuǎn)大于星巴克。

在一次次聯(lián)名成功爆破的推動(dòng)下，消費(fèi)者甚至產(chǎn)生了一種慣性思維：瑞幸就是最會(huì)做聯(lián)名的咖啡品牌。這樣的心智占領(lǐng)無(wú)疑讓瑞幸在之后的操作中搶得巨大優(yōu)勢(shì)，顧客會(huì)條件反射地愿意為其買單。

這種對(duì)聯(lián)名的偏愛也會(huì)一定程度上弱化消費(fèi)者對(duì)新品口味的敏感度。試想一下，總是被消費(fèi)者反饋頻頻踩雷的季節(jié)新品，如果能有給力的聯(lián)名加持，興許消費(fèi)者還能更寬容一些？

星巴克的未來(lái)，無(wú)論是價(jià)格還是創(chuàng)新，星巴克想要找回遺失的美好，都將是一個(gè)不破不立的故事。

瑞幸的隱疾

星巴克焦慮是真，但瑞幸就真能沾沾自喜嗎？非也。

真實(shí)的情況并不如營(yíng)收數(shù)字那般驚艷。相反，部分?jǐn)?shù)據(jù)的不盡如人意預(yù)示著華麗數(shù)據(jù)的背后的隱憂。

先來(lái)看國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。

以自營(yíng)店的運(yùn)營(yíng)狀況來(lái)看，2024Q3瑞幸咖啡占比超七成的自營(yíng)門店收入為75.01億元，同比增長(zhǎng)45.9%；自營(yíng)門店利潤(rùn)率同比提升至23.3%，不過(guò)2024Q3自營(yíng)店同店銷售額增長(zhǎng)-13.1%，而2023年同期為19.9%。

我們將數(shù)據(jù)整合在一起后就會(huì)發(fā)現(xiàn)，瑞幸自營(yíng)門店收入的增長(zhǎng)是來(lái)自于門店數(shù)量增加帶來(lái)的規(guī)模效應(yīng)，而非單店坪效的提升。

而這種趨勢(shì)很有可能在瑞幸規(guī)模不斷擴(kuò)張后愈演愈烈。

2024年前三季度，瑞幸歸母凈利潤(rùn)同比下滑18.1%。以國(guó)內(nèi)一線城市來(lái)看，過(guò)于密集的門店將會(huì)一定程度導(dǎo)致內(nèi)耗。隨著開店數(shù)量的不斷攀升，瑞幸需要避免單店坪效的持續(xù)下滑，否則一味的擴(kuò)張將會(huì)成為企業(yè)沉重的負(fù)擔(dān)。

這種不能承受之重已經(jīng)在加盟商身上有所體現(xiàn)。過(guò)于密集的門店會(huì)稀釋單店的訂單數(shù)量。而在聯(lián)營(yíng)區(qū)域，有加盟商為避免被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手稀釋利潤(rùn)只能選擇主動(dòng)加密，但也因此增加了成本。

再者，瑞幸在美國(guó)市場(chǎng)勝算幾何？

價(jià)格戰(zhàn)一定會(huì)如法炮制到美國(guó)，但效果如何并不好說(shuō)。

根據(jù)美國(guó)星巴克官網(wǎng)，大杯美式含稅售價(jià)4.69美元，大杯拿鐵含稅5.46美元。我們假設(shè)瑞幸的定價(jià)如坊間傳言那般在2-3美元，那么相較美國(guó)星巴克，其價(jià)格優(yōu)勢(shì)與國(guó)內(nèi)類似，要便宜上至少30-40%。

瑞幸在美國(guó)的口碑并不好，當(dāng)初的財(cái)務(wù)造假門早就給瑞幸埋下了一個(gè)大雷。國(guó)外消費(fèi)者極度看中企業(yè)的誠(chéng)信，恐難在短時(shí)間內(nèi)重塑對(duì)瑞幸的信任感。瑞幸的咖啡口味好不好尚在其次，當(dāng)消費(fèi)者認(rèn)定了“你不是一家優(yōu)質(zhì)企業(yè)”后，便不愿意再為你的任何產(chǎn)品買單。

換句話說(shuō)，瑞幸較之星巴克的單價(jià)優(yōu)勢(shì)，在中國(guó)是簡(jiǎn)單的價(jià)格戰(zhàn)，可是到了美國(guó)就有可能演變?yōu)榈窒绹?guó)顧客的反感心理。另一方面，能夠以生椰拿鐵等爆款單品直擊中國(guó)消費(fèi)者喜好的瑞幸是否討得美國(guó)消費(fèi)者的歡心？聯(lián)名模式能否收獲同樣的正面反饋？這些都存有巨大的不確定性。

除了占領(lǐng)消費(fèi)者心智存在困難外，瑞幸想要將中國(guó)模式復(fù)刻到美國(guó)，還要面臨種種國(guó)情上的差異。瑞幸當(dāng)初想要在國(guó)內(nèi)一線城市跑馬圈地很大程度是由于當(dāng)時(shí)并未出現(xiàn)龍頭的國(guó)產(chǎn)連鎖咖啡品牌，瑞幸成為了唯一一個(gè)大規(guī)模擴(kuò)張的新晉品牌，占據(jù)了相當(dāng)大的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

可是在早已咖啡品牌林立的美國(guó)，這樣的故事就講不通了。這就好比，庫(kù)迪現(xiàn)在在國(guó)內(nèi)的尷尬地位，對(duì)于一個(gè)趨于飽和的市場(chǎng)，消費(fèi)者并不需要第二家瑞幸。

在美國(guó)，瑞幸現(xiàn)階段要做的更多的是站穩(wěn)腳跟，而非戰(zhàn)勝星巴克。如果說(shuō)星巴克給出的答案是“找回自己”，那瑞幸給出的答案更像是“超越自己”。

有網(wǎng)友吐槽，以前是人找咖啡店，現(xiàn)在變成了咖啡店找人。無(wú)論是星巴克還是瑞幸，都必須面對(duì)供過(guò)于求局面下殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。宿敵之間，反超與被反超，都是商戰(zhàn)的正常歷程。

瑞幸深知，星巴克的今天或許就是瑞幸的明天。總有一天，瑞幸的高增速會(huì)不再，也終將歸于平淡。當(dāng)“快”變成“慢”，瑞幸終將和星巴克一起，思考如何以“質(zhì)”換“量”。

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