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昨晚，拼多多美股市值短暫超過了阿里巴巴，一度成為美股市值最大中概股。

結(jié)合這兩天，馬云在阿里內(nèi)網(wǎng)肯定了拼多多過去幾年的成績。

我們共同見證了這歷史性的一刻。

曾經(jīng)大家普遍認為，電商領(lǐng)域已經(jīng)有了淘寶和京東，很難再容得下另一個巨頭。

直到拼多多橫空出世。

成立短短8年，到今天，市值已經(jīng)相當于四點幾個京東，也短暫超越了阿里。

關(guān)鍵是，拼多多的員工數(shù)都只是京東和阿里的幾十分之一。

（截止2023年Q2，拼多多擁有員工1.3萬人；截至2022年底，京東體系員工總數(shù)超過55萬人；截至2023年6月30日，阿里員工數(shù)為228675人）

在社區(qū)團購領(lǐng)域，拼多多也只用不到三年的時間里，就戰(zhàn)勝了美團，取得了更大的市場規(guī)模。

拼多多現(xiàn)階段的強，已經(jīng)是共識。

不過，我更好奇的是，拼多多到底強在哪里？以及為什么能變這么強？

我在網(wǎng)上翻閱了很多文章和資料，也沒能找到讓我滿意的答案。

于是，就這個問題，我和很多在拼多多工作過、以及跟拼多多打過仗的朋友們交流，

在他們眼中，拼多多主要強在了——“高層高質(zhì)量的決策”和“強大的執(zhí)行力”。

這兩者構(gòu)成了一個高效的組合。

使得在外界看來，拼多多像個狼群：

一旦發(fā)現(xiàn)新機會，高層策略確定后，團隊可以在幾天、甚至幾個小時的時間里快速調(diào)整，跟隨高層的指令蜂擁而上，堅決貫徹策略，以極快的速度蠶食市場。

一旦市場接近天花板，被啃食殆盡，拼多多的骨干團隊又會果斷的離開，奔向下一個新的獵場。

就是這樣的狼群狀態(tài)，才能讓拼多多以極快的速度做成了電商、社區(qū)團購和跨境電商等一個個業(yè)務(wù)。

而這兩個能力中，“決策能力”主要來自于黃崢、阿布等超級大腦的個體能力。

支撐高層決策的落地的“強大的執(zhí)行力”，卻是無數(shù)企業(yè)渴望、卻只有拼多多做到了極致的一點。

也是在很多人看來，拼多多真正最強的能力。

于是，本文想要探討的是，拼多多強大的執(zhí)行力到底是如何形成的？為什么大多數(shù)企業(yè)，都做不到拼多多的執(zhí)行力？

這篇文章將會以以下的結(jié)構(gòu)展開：

1. 拼多多的執(zhí)行力到底有多強？

2. 在員工的視角里，拼多多的執(zhí)行力為什么強？

3. 執(zhí)行力的背后——驅(qū)動團隊進入良性競爭狀態(tài)

4. 拼多多強執(zhí)行力的本質(zhì)——強權(quán)下的良性競爭狀態(tài)

5. 為什么其他企業(yè)做不到拼多多的執(zhí)行力？

拼多多的執(zhí)行力到底有多強？

此前與一位拼多多朋友的對話，讓我印象深刻。

和他聊完后，我才認識到拼多多的執(zhí)行力到底有多強。

在一般的公司，我們說團隊執(zhí)行力強，一般是指這兩個方面——

第一，團隊服從，高層的意志得以被落地。

第二，團隊努力，干得又快又多又好。

拼多多的強執(zhí)行雖然也還是這兩點，程度卻是另一個層次的。

我們先說團隊服從。

如果要團隊服從，一般公司也就強調(diào)一下“執(zhí)行”，在拼多多卻有一個詞叫“剛性執(zhí)行”。

所謂“剛性執(zhí)行”，就是絕對服從、沒得商量的意思。

這個團隊“剛性執(zhí)行”的范圍包括什么呢？

高層定的戰(zhàn)略、關(guān)鍵策略，要服從。

管理者有時候拍下來的方案，要服從。

管理者想調(diào)整你的分工，也要服從。

在拼多多常會發(fā)生這樣的事——

大多數(shù)公司，團隊是按照部門坐的，產(chǎn)品部坐在一起、運營部坐在一起。

但拼多多不是。

為了保證業(yè)務(wù)上下游的溝通效率，拼多多常常是讓某個方向的產(chǎn)品、運營、研發(fā)、測試坐在一起。

這就對團隊帶來了一個影響，這個產(chǎn)品經(jīng)理雖然崗位還是產(chǎn)品經(jīng)理，但只要換個任務(wù)，就要搬工位。

在拼多多，常常管理者想清楚了有某件事更重要，當天和這個人說一聲，他簡單交接一下，第二天就搬了工位。

這樣的調(diào)整，在拼多多經(jīng)常發(fā)生。

不僅如此，還有更夸張的。

2020年，拼多多開始做社區(qū)團購，社區(qū)團購要在各個省開展業(yè)務(wù)，就需要有“省長”。

“省長”肯定是管哪個省、就駐扎在哪個省。

拼多多任命的這些“省長”，絕大多數(shù)都是自己的老員工。

可問題是，拼多多總部在上海。

在做社區(qū)團購業(yè)務(wù)前，這些員工辦公都駐扎在上海。

如果被安排做“省長”。

對于員工來說，就意味著：不僅要做一件自己沒做過的事、還要離開上海，被派到一個陌生的省份。

這事兒到底多難，我自己很有體感。

我此前招聘時，曾經(jīng)嘗試加薪，讓上海員工搬家到北京，接受的人都很少，因為上海的生活條件實在太好了。

更何況，做社區(qū)團購的“省長”不少要被派到經(jīng)濟不怎么發(fā)達的省份。

對他們生活、工作的變化這么大，

正常情況下，這些“省長”們得搞個競聘吧？

看誰參加競聘、知道誰有意愿，才讓誰去，否則家人、孩子怎么辦？

但在拼多多，這些“省長”卻絕大多數(shù)都是高層直接任命的。

任命后，他們大多都會接受。

被任命的“省長”會有幾天時間在公司內(nèi)招募自己下面的骨干管理者，招募齊了馬上離開上海，飛到目標省份。

然后，就開始緊張的找倉庫、找貨、找團長，開通業(yè)務(wù)。

可能未來相當長的時間，都不會再有機會回家。

強調(diào)執(zhí)行的公司有。

但絕對服從到這樣的程度的，的確不多見。

然后，我們再說團隊努力。

拼多多從成立到現(xiàn)在，都還是996的。

每周只有周六休息，剩下的工作日基本上每天要干超過12小時。

遇到發(fā)版日，搞不好還要搞半個通宵。

一般公司，團隊工作時間這么長，肯定人很累、腦子都轉(zhuǎn)不動了。

研發(fā)團隊的bug數(shù)會上升，運營團隊的創(chuàng)造力也會下降。

但是，拼多多卻能把員工的工作時長實打?qū)嵉亩嫁D(zhuǎn)化成了有效的工作量。

在社區(qū)團購多多買菜，他們有一個津津樂道的事：競爭對手做了半年的技術(shù)項目，拼多多用了更少的團隊、還只做了三周，就搞定了。

據(jù)拼多多工作過的朋友說：社區(qū)團購不是有倉嘛，要從倉庫吊配商品、把商品送給團長。

他們比較過自己的和最主要競爭對手的人效，最后發(fā)現(xiàn)，拼多多的倉內(nèi)人效一度是其他競品最高水平的1.8倍。

拼多多的增長團隊，也交出了行業(yè)頂尖的成績。

一個說法是：拼多多與字節(jié)的增長能力，在全球能排進前三。

拼多多的業(yè)績也驗證了這樣的說法，不管是拼多多（電商）、多多買菜（社區(qū)團購）還是Temu（跨境電商），拼多多都實現(xiàn)了陡峭的增長曲線。

拼多多做的短視頻，也在不到2年時間里，突破了1.5億日活。

團隊工作時間長，工作質(zhì)量還不下降、還能發(fā)揮創(chuàng)造力，就很難。

前面說的，絕對服從，以至于可以幾天之內(nèi)接受新的任命、搬家離開上海，也很難。

這兩者要同時做到，更是難上加難。

原因很簡單，服從與主動努力的狀態(tài)天然是矛盾的。

我們要讓員工主動、努力、為結(jié)果負責，員工就需要有自主權(quán)——你既然讓我為結(jié)果負責，怎么做肯定聽我的、不能聽你的。

如果老板還是強壓、要求團隊服從，

團隊常常面子上接受，但是心里已經(jīng)非常不服氣了。

大家就會想：到底是你做還是我做？你又不在一線，怎么可能拍腦袋拍出好結(jié)果？

但是，拼多多居然同時做到了。

不只讓團隊服從管理者的指令，還能把管理者想做的事當成自己的事，努力到創(chuàng)造驚喜的程度。

這簡直是管理者夢寐以求的狀態(tài)。

拼多多是怎么做到的呢？

在員工的視角里，拼多多的執(zhí)行力為什么強？

我?guī)е苫?，和幾位拼多多的朋友，認真聊了聊背后的邏輯。

第一個問題是，要做到拼多多這樣的強執(zhí)行，員工應(yīng)該很痛苦，為什么還有這么多員工愿意來拼多多呢？

朋友告訴我，原因很簡單，因為給錢多。

給錢多到什么程度呢？

起薪就高。

像社區(qū)團購，拼多多剛開始籌備業(yè)務(wù)時，HR直接駐扎到興盛優(yōu)選的門口。

開出2倍、3倍的工資挖人。

這是起薪。

更刺激的是每年的加薪。

很多企業(yè)，到了年底，一般也就給個7%、10%的加薪包。

但在拼多多，加薪幅度遠超出這個常規(guī)。

拼多多的績效，是按照271打分的，20%優(yōu)秀、70%合格、10%不合格。

在他接觸的范圍內(nèi)，一個拼多多員工如果拿了70%，每年的月薪，至少加1萬。

頭部的20%會更多。

有一年，有人拿了尾部的10%，月薪還加了7000。

這就意味著，只要你在拼多多干上五六年，拿正?？冃?，年薪基本上都會上百萬。

也因此，離開拼多多跳槽到其他企業(yè)，基本都是要降薪的。

在薪資問題上，拼多多貫徹了一個基本原則：

大家工作是來掙錢的，想讓員工服從和努力，就要拿錢說話。

像社區(qū)團購的外派“省長”們，他們也不是完全不能拒絕，你要是實在不想去，也可以拒絕、更可以離職。

但是，為什么這些本來在上海的員工們，大多數(shù)還是樂意去外地當省長？

因為真的給錢。

在拼多多，如果一個新項目能做成，第二年所有參與者都會得到巨大的獎勵。

不僅是加薪幅度直接拉滿，還有大量的期權(quán)、和年底的獎金包。

當然，公司第一次要做新項目、第一次這么說，很多小伙伴還是不信的。

畢竟很少有公司舍得一下子拿出這么多錢獎勵團隊。

不過，

在做社區(qū)團購之前，拼多多還有一個新項目“快團團”。

快團團是公司第一次給出針對新項目的獎勵承諾。

一開始大家將信將疑。

但到第二年，公司按照承諾、兌現(xiàn)了巨大的獎勵。

于是，到社區(qū)團購業(yè)務(wù)開始立項時，整個公司大量的人踴躍報名。

連HR、財務(wù)都說想去做“省長”、做業(yè)務(wù)。

只不過，報名也沒用。

對于“省長”，絕大多數(shù)還是公司直接任命的。

對于這些公司希望他做“省長”的一二級主管們，公司給的條件是：如果去社區(qū)團購，獎金包、期權(quán)和加薪拉滿。

但，如果不去呢？

公司還是強權(quán)的，只要違背公司的指令、選擇不去，后面的加薪直接歸零。

果然，拼多多執(zhí)行力的根源，還是舍得給錢。

金錢是服從和努力背后的動力。

但問題是， 錢也未必能打動所有人。

所以，第二個問題是，為什么拼多多的人都對薪資激勵如此買賬？樂意為了掙錢，接受辛苦到?jīng)]有生活和絕對服從？

朋友告訴我：

因為拼多多一直在篩選，只有為了掙錢、能接受高壓和絕對服從的人才能留下來。

入職之前，他就知道拼多多的錢雖然多、但壓力也大，和其他企業(yè)很不一樣。

只不過，入職后，拼多多還是超出了他的預(yù)期，幾乎從入職第一天，拼多多就讓他看到了自己到底有多不一樣。

比如：

•入職第一天，就看到團隊所有人都工作到了半夜11點多，自己也是這個點才下班。他還以為今天是發(fā)版日，一問周圍的人，才知道這只是一個正常的工作日，天天如此。

•入職第一天，也沒有正常公司的熟悉工作的階段，直接就收到了一個任務(wù)，第二天就要交活。

•方案做完，提交上去。如果這個方案稍微重要一點，被公司管理層看過，很大概率會被改得面目全非。而且為什么這么改、根本沒有解釋，就要按照改動后的方案落地。他很想找渠道解釋一下：自己當時是怎么考慮的，為什么此前的方案更好。但是，管理層不會給他機會解釋。——這個決定一切的管理層，基本上就是阿布。

和其他大多數(shù)公司，新員工入職后，會先有個適應(yīng)的過程不同，

拼多多是一上來就告訴你“拼多多是什么樣的”、“拼多多要什么”。

于是，幾乎在入職后很短的時間內(nèi)，他就快速理解了公司要什么：

既要996的工作時間、持續(xù)努力的狀態(tài)。

又要對管理者意志的絕對服從。

結(jié)果就是那些想掙錢，同時能接受絕對服從和高壓執(zhí)行狀態(tài)的人，留了下來。

不接受的則會快速離開。

所以，外界看到拼多多的團隊，既不穩(wěn)定、又穩(wěn)定。

不穩(wěn)定在于——入職頭一個月離職率極高。

但是，員工一旦過了頭一個月，接受、并適應(yīng)了拼多多的要求，常常就會很穩(wěn)定，就會在拼多多干上好幾年。

同時，在拼多多，貫徹高層意志的服從性測試，后續(xù)也時不時會在工作中發(fā)生，讓團隊體驗到高層的意志是絕對不可違抗的。

有一件事讓他印象深刻——

拼多多是管午飯的。

正常應(yīng)該是12點開飯。

到了12點，每個人可以進取餐室，拿到寫著自己名字的飯。

不過，實際送餐的過程中，供應(yīng)商會早一點送到，比如11:30就會送到。

會有人提前一點，沒到12點進去找自己的飯。

有一天，

阿布看到了，就大發(fā)雷霆：12點之前應(yīng)該是工作時間，怎么能吃飯呢？

第二天，HR就在取餐室門口拉起了警戒線，12點之前不許進人，過了12點才能進。

還有一次，阿布收到了一個海外用戶反饋的問題。

當時是半夜，馬上就把所有相關(guān)的人叫起來，解決問題。

這個過程，既是篩人、又是在一遍遍確立高層的權(quán)威。

慢慢，團隊就接受了高層建立的絕對權(quán)威。

這個權(quán)威會強到什么程度呢？

有一次，產(chǎn)品和研發(fā)爭執(zhí)一個協(xié)作的標準問題，一直爭執(zhí)不下，有一個人亮出了一個原則，說是“阿布說的”。

大家馬上就不說話了，照著執(zhí)行。

在管理者的要求和意志面前，服從成為了唯一的選擇。

拼多多強執(zhí)行力的背后——驅(qū)動團隊進入良性競爭狀態(tài)

前面說的，錢給夠，確實能吸引到足夠優(yōu)秀的人。

篩人，確實也能篩出那些能絕對服從、接受工作時間長的人。

但是僅僅工作時間長，也不等同于工作效率高。

員工真磨洋工，管理者也未必能知道。

（1）那么，拼多多是怎么保證大家在這么長的工作時間里，還能保持高效率的呢？

在拼多多的朋友跟我說，的確有人在發(fā)版日、要熬夜時，會白天放個羊，但沒法經(jīng)常放羊。

一方面，像研發(fā)等崗位，工作是管理者分拆的，拼多多的管理者們很強，分拆工作時，就會保證你的工作量合理。

另一方面，競爭無時無刻都在等著你。

你放羊、別人不放羊，成績不好不只收入受影響，管理者也會讓你很難受。

入職拼多多就是競爭的開始。

對于員工，競爭的結(jié)果直接影響了加薪和年終獎。

對于管理者，一旦某個模塊表現(xiàn)不好，競爭會讓管理者直接失去領(lǐng)地。

而拼多多會讓競爭輻射到所有人、幾乎所有的工作。

對于穩(wěn)定的工作，業(yè)務(wù)結(jié)果就是賽馬的直接標準。

對于偶發(fā)的重要問題、不完全確定誰能解決、什么是最好的解決方案的，有條件的情況下，也會通過賽馬解決。

當然，每場賽馬背后都對應(yīng)著巨大的激勵。

比如：

多多買菜，總部委派的“省總”，總有更適合社區(qū)團購的、也有更不適合的。

怎么識別呢？

當業(yè)務(wù)過了快速開拓期后，拼多多就直接搞了一場賽馬。

賽馬在“省總”之間兩兩進行，只看幾個業(yè)務(wù)指標。

幾個月時間里，贏了的“省總”直接合并掉失敗者的業(yè)務(wù)，輸?shù)舻氖】傊匦抡{(diào)回總部。

比如：

此刻，Temu因為業(yè)務(wù)發(fā)展過快，倉庫管理面臨巨大的問題。

拼多多也不知道什么是此刻最快、最好的解決方案，那就定好指標，幾個高管各自帶幾個倉，賽馬解決。

就出現(xiàn)了冬棗倉、葡萄倉、西瓜倉（冬棗葡萄西瓜，都是拼多多高管的花名）。

競爭，成為了驅(qū)動所有員工必須持續(xù)努力的機制。

不過，有競爭也不一定導向強執(zhí)行。

很多公司也有競爭，但在競爭中，大量動作就會變形。

比如，我知道的某大廠，有競爭，也有末位淘汰。

但為了贏得競爭，員工就會在群里表現(xiàn)——暗戳戳的說“某某能力不行”，或者說“某某項目我來幫你”、暗示自己能力比對方強。

競爭的結(jié)果很大程度上靠“演”。

如果因為強競爭把團隊逼到了刷KPI，為了短期業(yè)績、長期傷害業(yè)務(wù)，就會更可怕。

（2）那么，下一個問題是，在競爭的壓力下，拼多多怎么保證員工的競爭動作健康呢？

朋友說：首先，“演”是沒有用的，在拼多多，競爭只看業(yè)務(wù)指標。

業(yè)務(wù)指標極為簡單，容不得其他花活。

比如，業(yè)務(wù)團隊最核心的KPI，常常就一兩個指標。

像對采購，不同采購負責的品類不同，按道理來說，并不具備可比性。

但是，拼多多考核采購團隊的，是“品類GMV和利潤的相對增量”。

一下子就把標準拉齊了。

而對研發(fā)團隊，研發(fā)整體是業(yè)務(wù)的支撐方，考核的就是工作量和問題數(shù)，在拼多多，每件事、每行代碼都有明確的責任人，能夠快速追責。

而且，拼多多考核的不是一般的業(yè)務(wù)指標，而是既定資源下的業(yè)務(wù)指標。

說白了，很多企業(yè)在考核時只看效果、不看成本，結(jié)果，團隊就會不斷膨脹，甚至于每個小leader都有可以驗證一些新想法的冗余資源。

考核目標、不限定資源，也無法讓每個人進入到被工作推著走的長時間高效率狀態(tài)。

在拼多多，看的是限定資源下的效果，說白了就是人效。

于是，對于每一個人，資源是死的，數(shù)據(jù)是客觀的，想表現(xiàn)好，只能玩命干。

所以，靠“演”、靠“多拿資源”，希望在拼多多贏的競爭，基本沒戲。

其次，如果要想刷KPI，也很難有機會。

因為拼多多的高管們看得很細，他完全知道你哪里有問題、業(yè)務(wù)哪里有問題。

他們會看多細呢？

在社區(qū)團購上，阿布任命了每個“省長”，這幾十個“省長”幾乎都勝任，都勝過了從同行高薪挖來的外招“省長”。

說明阿布是充分了解這幾十個人的。

現(xiàn)在，直接管理Temu業(yè)務(wù)的冬棗，在會議上能給向自己匯報的幾十個人，都有精準的單獨反饋。

不管是阿布、還是冬棗，也都對各種數(shù)據(jù)爛熟于心。

阿布還會親自跟蹤用戶的反饋。

在很長的時間里，阿布也會親自驗收所有上線。

而拼多多的上線，一般都在后半夜，這就導致了團隊必須跟著加班，只要今天上線有你的模塊，相關(guān)人沒有人敢回家睡覺。

因為上線的所有環(huán)節(jié)都是責任到人的。

一旦上線出了問題、或者讓阿布發(fā)現(xiàn)了某些問題，結(jié)果老板阿布還在，而你在睡覺、沒在公司？

沒人能想象第二天自己會面對什么樣的局面，會面對阿布怎樣的怒火。

所以，在發(fā)版日，阿布不回家，沒有人敢回家。

由于高層了解業(yè)務(wù)的絕大多數(shù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)細節(jié)。

也就使得任何不健康的、刷KPI的動作，幾乎都不可能逃過高層的眼睛。

也是因此，刷KPI在拼多多就幾乎不太能發(fā)生。

（3）那下一個問題是，即便有競爭，但如果競爭的都不是真正重要的事。團隊努力把局部指標做得很好，整體業(yè)務(wù)效率還是不高，怎么辦？

朋友說：

這就是拼多多的老板們最牛逼的地方了。

在拼多多，基本上所有人要干啥、在哪投入資源、大的策略和原則，都是老板定的。

在關(guān)鍵問題上，團隊只有服從，判斷交給了管理者。

而老板們想得足夠清楚，知道什么是最重要的。

所有的資源只圍繞著關(guān)鍵環(huán)節(jié)投入，競爭只圍繞關(guān)鍵指標發(fā)生。

就保證了好鋼用在刀刃上。

只不過，過程中難免會發(fā)現(xiàn)有一些新機會、調(diào)整一些策略。

當管理者意識到策略需要變化時，會果斷調(diào)整。

而團隊剛性執(zhí)行的狀態(tài)，得以保證管理者想調(diào)整時，他的意志會被完全貫徹。

于是，員工的競爭，始終能圍繞著對業(yè)務(wù)最重要的環(huán)節(jié)展開。

而且，拼多多的老板們也想清楚了：盡量不讓員工為那些無意義的、與產(chǎn)出不直接相關(guān)的工作消耗精力和時間。

比如，Temu業(yè)務(wù)發(fā)展到一定階段，每月會有一些重點進度要盯、一些整體的策略調(diào)整要同步，就要開月會。

剛開始開月會時，每個需要呈現(xiàn)的人，也會本能的卷文檔，越寫越長、希望在管理者面前爭取一個好的表現(xiàn)。

這就導致了精力的無意義浪費。

于是，Temu的負責人冬棗直接限制了會議上每個人的時間。

文檔寫多了也沒用，因為寫多了沒人看。

還有很多拼多多發(fā)現(xiàn)的工作的低價值環(huán)節(jié)，都被拼多多的管理者們逐一消滅，將員工精力的浪費減少到極限。

比如：

•沒有問題不開會，不開會就不用寫會議材料，也不用花會議的時間。

•非必要不寫文檔。有研發(fā)入職拼多多三四年，沒有做過一個PPT。

•寫需求，要求盡量不要原創(chuàng)方案、不要畫“原型圖”，畫原型圖太花時間。直接把競品的頁面，截圖標注一下就可以。

•管理層級少、足夠扁平，保證不為了信息的上傳下達花太多時間。何況，本來從上向下傳遞的指令，就要被剛性執(zhí)行。

•因為有基于極簡單指標的競爭機制，因此，連每半年的加薪、績效的面談，都被壓縮在了10分鐘以內(nèi)，管理者基本就是通知一下結(jié)果。

當然，這些機制，也作為必須絕對服從的指令，貫徹給了整個公司。

（4）最后一個問題是，不是說強權(quán)是主動性的敵人嘛。那既然干什么都是管理者定的，員工需要剛性服從，強權(quán)不會破壞自主權(quán)、讓員工失去競爭的主動性嗎？

朋友說：其實不會。

剛來做頭幾個方案時，他也不適應(yīng)——方案提交上去總是會被改得面目全非。

他也會覺得，自己做得那么完美的方案、被管理者改了，ta到底懂不懂？

想問吧，還沒人解釋。

但是，時間久了他就發(fā)現(xiàn)，其實不管管理者怎么改方案，背后都只是在堅持幾個策略——

•消費者第一。

•效率至上。能刪減功能快速上線，就快速上線。

•低價。在大多數(shù)情況下，不為消費者增加成本。

這幾個策略，被管理者穩(wěn)定、徹底的堅持了很多年。

回頭想想，這幾個策略特別合理。

也正是這幾個策略為拼多多帶來了勝利。

但是，自己一開始不理解的時候，是真難受。

比如，有一次自己提交了一個方案，想著方案完備一點，這樣商家操作能簡單一點。

結(jié)果，提交上去，所有考量商家方便的部分全被刪除。

后來自己才知道：在拼多多，只要商家的掙錢能力不受影響，商家麻煩就麻煩了。寧可讓商家麻煩著，也要早一天上線。

這個策略，回頭說起來很合理，可以理解。

不過，在第一次碰到時，是違背了大多數(shù)人的職業(yè)習慣的——在我們此前的職場經(jīng)歷中，總是被要求要同時考慮多方的收益平衡、要讓方案更完備一點。

這個在其他企業(yè)的常規(guī)要求，卻違背了拼多多老板們堅持的基本原則。

所以，很多人對拼多多有誤解，只是因為沒能理解拼多多背后的邏輯。

這些人會說“拼多多強權(quán)，管理層決定一切，不給員工自主權(quán)”。

這些人也會離開拼多多。

但是，在他和很多留在拼多多的員工看來，

他認為“拼多多反而是最授權(quán)的公司”。

因為，只要不違背老板們堅持的幾個大策略，剩下的幾乎都是團隊的發(fā)揮空間。只要你能實現(xiàn)數(shù)據(jù)，發(fā)揮空間其實很大。

而且，他也漸漸理解了管理者為什么直接把方案改了丟下來，根本不解釋。

因為大多數(shù)時候解釋也沒用，能理解的人、早晚會理解，該不理解的再怎么解釋，也還是不能理解。

只不過，解釋一下，團隊至少感受會好。

在這一點上，拼多多的選擇是，公司不會為你的感受支付任何成本，但是錢絕對給到位。

這些錢里，很大部分就是支付給你的感受的。

于是，我理解了：

雖然說拼多多高層的指令，是要求團隊絕對服從的。

但是，拼多多的高層，其實知道哪些地方可以強權(quán)、哪些地方不能。

可以強權(quán)的是什么呢？

•分配資源，決定了什么重要什么不重要。

•堅持大策略，否則，業(yè)務(wù)會輸。

•不要有傷害用戶、線上出問題等嚴重問題。

但是，具體的方案等決策權(quán)，仍然屬于團隊。

團隊還是能為自己的結(jié)果負起責任。

于是，團隊就會積極的想辦法、在找到一個更好的做法時，也會體驗到贏得競爭、指標增長的成就感。

團隊的主動性和創(chuàng)造力，就得到了保障。

我也理解了，此前聽說過，拼多多在啟動一個新項目時，首先要做的是幾件事：

第一，老板搞明白業(yè)務(wù)邏輯、想清楚關(guān)鍵策略。

第二，確定誰來做。

第三，老板與團隊密集溝通、過所有事項，直到就大策略和基本原則達成一致。

大策略所有人都理解了、一致了，自然效率高。

剩下的，交給團隊來賽馬執(zhí)行。

讓團隊在高層劃定的重點策略范圍內(nèi)健康的競爭，并消除過程中的所有浪費，實現(xiàn)了團隊日常的高效工作狀態(tài)。

拼多多強執(zhí)行力的本質(zhì)——強權(quán)下的良性競爭狀態(tài)

我知道很多企業(yè)的創(chuàng)始人，也都希望擁有拼多多這樣的強執(zhí)行力，但往往卻事與愿違。

這些創(chuàng)始人提高團隊的執(zhí)行力，本能的做法就是提要求：要求工作時間、要求員工必須完成哪些事。

但這么做通常不會有好效果。

最主要的原因在于，員工在一線，每天面對的具體情況不一，管理者很難完全準確的判斷每件事的困難和工作量，哪怕要求工作時間、管理者也無法知道在這些時間里，員工是否真的都在高效率的工作。

說白了，一方面，老板拍不準；另一方面，老板盯不過來。

在老板盯不到的地方，團隊就會放羊。

所以，要想提高執(zhí)行力，就要讓員工之間彼此競爭起來，讓了解一線信息的員工們，彼此之間成為促使對方更努力的人。

讓員工的工作，從“滿足管理者要求”的有限游戲，轉(zhuǎn)變成“贏得彼此之間競爭”的無限游戲。

這也正是拼多多強執(zhí)行背后的邏輯。

有不少企業(yè)，也意識到了這個邏輯，會嘗試通過271或者361的績效、更大的績效獎金等，嘗試激發(fā)員工的競爭狀態(tài)。

但是，大多數(shù)企業(yè)的效果，都遠不如拼多多好。

原因在于，一方面，像前面說的，執(zhí)行得沒有拼多多這么徹底。不能像拼多多那么舍得給錢、堅定的篩出符合自己標準的人。

另一方面，在員工的競爭之外，還需要有個“框”。

這個框要框起員工的競爭目標，保證員工的競爭目標能為企業(yè)帶來最終的勝利。

也要保證員工的目標明確、簡單穩(wěn)定。越是簡單穩(wěn)定的目標，越有助于競爭的發(fā)生。

還要保證競爭以健康的形態(tài)發(fā)生。

所以，拼多多導向執(zhí)行力的兩個要素是“競爭”加上“強權(quán)”。

競爭成為驅(qū)動員工的內(nèi)在機制。

強權(quán)則是為競爭畫出的框，框定了競爭的方向。

我們說，學習拼多多的給錢、篩人、壓指標競爭，還算容易。

但是，在和拼多多越多人溝通后，我越意識到，拼多多最難學的是——

拼多多為所有員工畫出了一個清晰、明確、穩(wěn)定的框。

也因為清晰穩(wěn)定，團隊才能在一次次經(jīng)歷后，總結(jié)出高層決策時堅持的就是：消費者第一、高效率、低價，這三個原則。

大原則上如此，很多具體業(yè)務(wù)策略上也是如此：

什么樣的貨在Temu上可以賣？什么樣的商品才可以進多多買菜？

這些原則，也由高層形成，并清晰的傳遞給了每個團隊，由團隊穩(wěn)定的執(zhí)行。

而且，拼多多的高層在堅持策略上，還只貫徹、不解釋。

那員工要想能理解策略、找到自己的發(fā)揮空間，更需要時間，更依賴于管理層的策略穩(wěn)定。

而且，拼多多有上萬名員工。要想讓這么多員工，精力用在更重要的事項上、都不瞎搞，還需要有各層級管理者對任務(wù)做分拆。

比如，對于研發(fā)團隊，拼多多的一線研發(fā)基本只寫代碼。

任務(wù)分拆、分配，全靠基層管理者完成。

這樣對技術(shù)管理者要求很高。

對于業(yè)務(wù)團隊，也需要管理者理解公司的策略、貫徹公司的策略，讓一線按照公司策略來執(zhí)行，還得不跑偏。

這樣對業(yè)務(wù)管理者要求也很高。

這個競爭之上的框，需要高層畫、各層管理者執(zhí)行，最終才會輻射到員工每天的行為。

那問題就來了？

為什么拼多多的高層，會形成如此準確、穩(wěn)定的策略呢？

拼多多又是如何擁有這么多優(yōu)秀的管理者的呢？

難題一：拼多多的高層們，如何形成如此準確、穩(wěn)定的策略的呢？

拼多多的高層們，黃崢和阿布的能力不用說，在員工們眼中，他們覺得老板們很善于“看到本質(zhì)”。

能看到本質(zhì)的老板們，還會深扎業(yè)務(wù)細節(jié)、充分獲取信息，也保證了策略的質(zhì)量。

還有兩個在團隊看來，比較關(guān)鍵的原因，保證了拼多多高層們的決策質(zhì)量——

（1）謹慎決策。

高層們會花更長的時間討論、調(diào)研思考，之后才行動。

在他們看來，拼多多的老板們有兩個狀態(tài)：決策之前，花很多時間調(diào)研和討論；決策之后，投入所有資源、全員進入創(chuàng)業(yè)狀態(tài)、最快速度的執(zhí)行。

比如：在進入社區(qū)團購之前，阿布和黃崢幾天針對要不要做社區(qū)團購，發(fā)生了漫長的討論和爭執(zhí)。

（2）節(jié)制和專注。

雖然看起來拼多多今天的業(yè)務(wù)很多，但是其實拼多多一直只在做一件事：低價、高頻、剛需的零售業(yè)務(wù)。

只不過，它把同樣的一件事從電商做到廚房，從國內(nèi)做到國外。

當決策者本身就厲害，還很節(jié)制、專注于只做一件事時，能力、經(jīng)驗就會不斷累積，決策質(zhì)量就會越來越高。

據(jù)說，在多多買菜成為市場占有率第一時，拼多多的高管們復盤了多多買菜的所有大策略，最終的結(jié)論是：多多買菜僅有的策略錯誤是“還是做晚了”。除此之外，在大策略上沒有錯誤。

就像，Temu的小伙伴復盤Temu目前為止的策略時，得出的結(jié)論也是：大策略上沒有錯誤。

結(jié)果，這樣的策略質(zhì)量，不只實現(xiàn)了策略穩(wěn)定、保證了團隊可以有穩(wěn)定的執(zhí)行環(huán)境。

還在一次次勝利后，讓團隊對高層建立了越來越強的信心。

雖然高層不解釋。

但是，團隊總會更樂于去理解和認識那些將會帶來成功的策略。

于是，在被要求服從時，會服從得越來越果斷、越來越堅信。

難題二：拼多多是怎么找到那些能貫徹高層意志、并高質(zhì)量分拆任務(wù)、帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)強執(zhí)行力的管理者的呢？

和員工一樣，篩選和競爭。

而且，對于管理層的評定，也是只看業(yè)績、只看結(jié)果。

曾經(jīng)有一位剛加入拼多多的年輕員工，連續(xù)三個月，都實現(xiàn)了所在團隊的業(yè)績第一，第四個月，就被提拔成了這個團隊的管理者。

即便他是團隊中最年輕的人，其他成員都比他更有經(jīng)驗、也更年長。

他成為管理者后，評價標準仍然是業(yè)績。

只不過，從個人業(yè)績、變成了團隊業(yè)績。

只要他能帶領(lǐng)團隊，實現(xiàn)業(yè)績、并且不犯大錯誤（比如在阿布驗收時發(fā)現(xiàn)問題，結(jié)果自己回家睡覺了），他就能在管理崗位一直干下去。

反過來，如果做了管理者，連續(xù)幾個月，團隊業(yè)績下滑，他又會馬上被撤下去，重新做回一線員工。

這些管理者們的篩選標準，就決定了他們必須是絕對服從、且能帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)業(yè)績的人。

最終，

這樣篩出來的拼多多的管理者們，普遍有這么幾個特點：邏輯清晰、業(yè)務(wù)能力強、強勢，而且認可拼多多、熟悉老板的策略要求。

不過話說回來，一般企業(yè)要晉升管理者，至少除了業(yè)績，還要掌握一些基本的管理技巧。到了很多外企，從員工晉升成為管理者，必須過個幾年時間。

但為什么拼多多可以用這些更年輕、更缺少管理經(jīng)驗的管理者，在管理者升降時敢于只看業(yè)績呢？

原因在于，公司整體篩選出來的剛性執(zhí)行的人、強服從的氛圍、強競爭的機制，為每個管理者大大降低了管理難度。

在拼多多，只要管理者業(yè)務(wù)能力足夠強，就能夠帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)業(yè)績，

而并不需要這個管理者善于說服、善于共情、知道如何與員工溝通。

因為在拼多多，最終留下來在他團隊里的人，也早已接受了強服從、強競爭的狀態(tài)。

管理者之間也是被平級之間的競爭驅(qū)動起來的。

只不過管理者之間的競爭，除了圍繞業(yè)績、還圍繞著領(lǐng)地。

每個管理者，負責的范圍中，一旦有某塊業(yè)績不理想、或者出現(xiàn)難以解決的問題？

其他管理者向上級提出：我有個想法，應(yīng)該能解決這個問題。

上級管理者也想解決問題。

就會馬上說：好，那這件事現(xiàn)在就是你的了。

對于每層管理者，一旦發(fā)現(xiàn)某個問題誰可能有更好的做法，馬上就能改變職責，不用溝通、即刻生效。

強執(zhí)行、絕對服從的狀態(tài)給了管理者巨大的靈活性和自由度。

對于基層管理者，看到的就是任何事做不好，馬上就會失去領(lǐng)地；反過來，如果別人的事、自己有信心做到更好，馬上會得到領(lǐng)地。

這樣幾乎是即時反饋的競爭機制，讓管理者之間的競爭比起員工之間，以更激烈的狀態(tài)發(fā)生。

最終，各層管理者們，完成了對老板策略的落地、支撐起了一線的執(zhí)行框架。

總結(jié)下來，我理解了拼多多的強執(zhí)行體系其實是這么運作的：

•老板們想清楚了大策略、和什么是重要事項。同時，老板們自己會親自堅持核心策略。

•在老板們想清楚的事上，所有人只能服從，沒得商量。服從與否成為了篩選員工的標準，不服從的人只能離開。

•絕對服從，也給了老板們快速調(diào)整策略的靈活性。

•大策略之下，具體的方案和工作，則會授權(quán)給團隊。

•而每一層的管理者、再到一線員工，都在老板制定的大策略的框架下，高強度的競爭，讓競爭成為驅(qū)動所有人的主要機制。

•因為拼多多舍得給錢，使得其擁有源源不斷的優(yōu)秀候選人，也讓金錢成為了促使員工間競爭的強大動力。而且，拼多多始終在快速的篩選——篩選出接受、適應(yīng)這個體系的員工和管理者。

•老板們也會深扎業(yè)務(wù)，接觸用戶、看數(shù)據(jù)、親自檢查大量的工作，保證團隊執(zhí)行不出問題。

•老板帶頭加班、遇到用戶問題直接半夜叫人解決等，保證了所有人一上來就會始終處于高壓狀態(tài)。

最終，這套簡單、有效、環(huán)環(huán)相扣的體系，被拼多多不折不扣的執(zhí)行。

從而造就了拼多多的強大執(zhí)行力。

為什么其他企業(yè)做不到拼多多的執(zhí)行力呢？

拼多多的這些機制背后，道理講起來都不難，但為什么其他企業(yè)做不到呢？

只要你經(jīng)營過企業(yè)或業(yè)務(wù)，就會知道，上面所說的，對于管理者來說，幾乎處處反人性——

第一，對管理者的堅持和努力的要求反人性。

•穩(wěn)定、清晰的策略能力，就很難。其實這個對拼多多也難，所以他們的選擇是不貪心，只做好低價、高頻、剛需的零售業(yè)務(wù)這一件事。哪怕強大如今天的拼多多，仍然選擇不涉足那些可能有機會、而自己沒把握的業(yè)務(wù)。——可是人性本身是容易貪心的，這么節(jié)制、克制貪心的沖動，反人性。

•管理者深扎一線，也會更辛苦。很多人渴望成為管理者，是覺得做管理就不用自己干活了，才會輕松——但其實，管理者需要的信息更多、決策影響更大，做好管理者比做好員工累很多。就像拼多多的執(zhí)行力，是管理層帶著團隊一起執(zhí)行出來的，據(jù)說：阿布每天早上8:30，就會在樓下的咖啡館，和高管們碰完今天的工作，吃個早餐、然后正式開始工作，常常要驗收完發(fā)版、凌晨才能下班，很長時間保持每天工作16小時。這么努力，更是需要持久的與人性對抗。

沒有這兩點，員工就無法進入良性的競爭狀態(tài)。

朝令夕改、目標多元，不利于競爭。

考核指標不穩(wěn)定，解釋空間大，內(nèi)部的欺上瞞下也會發(fā)生，也不利于競爭。

第二，堅持做出對業(yè)務(wù)更好的選擇，不在意罵名、不在意員工一時的感受，也反人性。

人都怕面對沖突，被人罵的時候難免心情不好，但是拼多多的選擇，幾乎都是業(yè)務(wù)優(yōu)先，并不在意引來多少罵名。

•對人的選擇，很反人性：在大多數(shù)企業(yè)，新員工一入職，都會給新員工一個蜜月期、讓新員工慢慢適應(yīng)壓力了解情況，于是有人工作了半年，才發(fā)現(xiàn)不合適。這也符合一般人的接受過程。——拼多多則是選擇一開始就暴露自己最真實的樣子、并不包裝，更快速的篩掉那些不接受的人。難免有不理解的人會罵這樣的新員工落地流程太冷冰冰，但是拼多多無比堅定的知道自己要什么樣的人，并不怕得罪人、不怕承受罵名。

•每一層該決策的問題上，決策權(quán)完全不下放，也很反常：每個人都渴望上升，在大多數(shù)企業(yè)，為了讓員工發(fā)展、會給員工機會做一做更上一層的事，但實際上，這些超出員工能力的嘗試常常質(zhì)量不高，會造成大量資源的浪費——拼多多則選擇不給員工這樣的機會，什么層級、就干什么層級的事兒，也違背了很多企業(yè)常規(guī)的員工成長方式。

•員工是真的能上能下，說提拔成管理者就馬上提拔、發(fā)現(xiàn)不合適就馬上下去，很反人性。

•堅持只要業(yè)務(wù)成功，不顧及其他，其他問題都通過給錢解決，不怕面對員工不好的感受，也很反人性。

第三，舍得給錢，更反人性。

拼多多會讓員工放棄休息、瘋狂加班；會讓員工放棄舒適區(qū)、接受變化；會讓員工放棄很大程度上的自主權(quán)，接受強權(quán)。

這些都是反人性的要求。為了讓團隊能接受這樣的要求，拼多多必須舍得給錢。更高的要求，是只能花錢換來的。

但是，對大多數(shù)老板來說，舍得給錢是反人性的。

因為只有想清楚自己給了錢能得到什么，才可能做到。

這些點，每一個都違背了管理的常規(guī)、也違背了管理者或員工的人性。

所以，大多數(shù)的企業(yè)，并不能像拼多多一樣，堅定的貫徹這套機制。

但是，拼多多又為什么能做到呢？

在我了解了拼多多的執(zhí)行力機制后，我感知到的其實是拼多多的老板們對成功強烈的渴望。

真正的渴望，不是嘴上說說“我想要”，而是真的樂意為此支付巨大的代價。

拼多多的老板們無比渴望成功，并想清楚了哪些是實現(xiàn)成功必須堅持的，并且不心存僥幸，需要做的一定做到位、需要付出的代價果斷付出，才會造就這樣的執(zhí)行力體系。

只要想清楚要什么，就盯緊目標持續(xù)優(yōu)化，遇到支付代價的時候不手軟，那么一切體系和能力的形成，都是早晚的問題。

而公司管理，也和業(yè)務(wù)一樣，是一套策略組合，可以在優(yōu)化的過程中，不斷找到更好的答案。

這其實也是任何企業(yè)成功的必要狀態(tài)。

所以，拼多多的老板們才敢于做出這些違反常規(guī)和人性的決定。

違反常規(guī)，意味著風險和可能的罵名。

違反人性，意味著本就辛苦的管理者，還要承擔來自人性的懲罰。

但是，這卻是拼多多取得業(yè)務(wù)成功所必要的。

為什么拼多多必須保持如此強的執(zhí)行力呢？

有一位拼多多前員工的話讓我印象深刻——

他從小鄉(xiāng)村考進了大城市。

大學畢業(yè)時之所以選擇加入拼多多，拒絕了其他的offer，是因為覺得拼多多的體驗很好。

我也很奇怪。

像我，只會擔心拼多多上商品的品質(zhì)，為什么他會覺得拼多多的體驗好呢？

體驗兩個字從何而來？

他說：他剛上大學的時候，同學們跟他說要網(wǎng)購。

他上了淘寶，發(fā)現(xiàn)一雙鞋要幾百塊錢、甚至上千塊。

他會想：怎么會這么貴？

因為在他的印象中，一雙鞋只應(yīng)該幾十塊錢。

后來，在拼多多上，他才再一次看到了幾十塊錢的鞋。

這才是他印象中，他們能買的鞋。

我才理解了。

拼多多之所以需要把員工的執(zhí)行力壓榨到極限。

也是因為，低價格是他最核心的用戶體驗。

對于淘寶、京東，幾百、上千一雙的鞋，這些鞋的營銷費用中拿出一點，都可以自然的覆蓋團隊的成本。

但是，對于拼多多，一雙鞋只有幾十，又可以抽出多少利潤來，養(yǎng)一個龐大的團隊呢？

由此可見，執(zhí)行力是拼多多業(yè)務(wù)能夠成功的必要條件。

卻未必是阿里和京東成功的必要條件。

所以，拼多多選擇了要“執(zhí)行力”。

但是，每一個新的“要”，注定要以其他的“放棄”作為代價。

就像拼多多選擇為了強服從、讓員工更努力、吸引到足夠優(yōu)秀的人才，必須給員工更多的工資。

這也是很樸素的商業(yè)原則：抓主要矛盾。

只不過，大多數(shù)企業(yè)，不像拼多多一樣，在把握主要矛盾、放棄次要矛盾上，做得如此徹底和堅決。

但是，就是這樣的堅決，使得拼多多把握住了阿里和京東夾縫中的機會，在一個本來大多數(shù)人以為沒有機會的老賽道，殺了出來。

在與拼多多的朋友溝通前，

因為早就知道拼多多的工作強度很可能是中國互聯(lián)網(wǎng)第一，我在與拼多多的朋友溝通前，本以為很多人會罵拼多多。

但是，我沒想到，大多數(shù)在拼多多干了幾年、而不是頭一兩個月就離開的人，聊起拼多多時，反而是自豪而昂揚的。

他們的語速會不由自主快起來。

用一位朋友的話說：“在拼多多工作，是身體在地獄、靈魂在天堂。”

為什么呢？

因為在拼多多，評價的標準極為統(tǒng)一、穩(wěn)定且簡單，全靠業(yè)績說話，所以沒什么勾心斗角的空間。

對于大多數(shù)想要做事的員工，最反感的就是被勾心斗角的人搶走了成績、破壞了自己的計劃。

環(huán)境消除了這樣的空間，雖然壓力大，反而前所未有的單純、簡單。

因為管理層的策略質(zhì)量高、團隊的執(zhí)行力強，團隊不斷體驗到勝利，勝利又成為了一重激勵，對于團隊，他們雖然只是士兵，但是他們一起體驗了一場又一場勝利、打贏了一場又一場了不起的戰(zhàn)爭。

至于工作體驗，他們會說：拼多多只給錢，除了錢，一切體驗都沒有。

但是，他們回過頭來又會說：這樣是合理的，他們理解管理者的選擇，理解他們的業(yè)務(wù)就是需要強服從、理解了解釋沒有用、理解了必須由管理者堅持最核心的策略。

一位拼多多出身的創(chuàng)業(yè)者，說自己從拼多多收獲最大的，就是：招一個人、發(fā)兩個人的錢、讓他干三個人的活的策略，簡單、好用。

他們會說：其實，給錢才是企業(yè)對員工最大的善意。

總結(jié)

回過頭來看，我覺得拼多多是一個很獨特的企業(yè)。

雖然，構(gòu)成拼多多的執(zhí)行力的要素很簡單，就是：強權(quán)+競爭。

強權(quán)，幫助管理者用大策略畫出了企業(yè)的發(fā)展方向，成為了指引團隊努力和競爭的外框。

競爭，則是讓團隊彼此之間互相成為推動力，讓團隊的執(zhí)行狀態(tài)，從只需要完成管理者指令的有限游戲，變成彼此競爭的無限游戲。

但是，其他企業(yè)，卻不會像拼多多一樣，在所有環(huán)節(jié)執(zhí)行得如此徹底和堅決。

無論是舍得給錢、快速篩人的策略、還是管理者在戰(zhàn)略上的節(jié)制。

以至于，構(gòu)成了拼多多強大執(zhí)行力的很多策略，反而成為了外界對他誤解的來源。

我會看到，拼多多的管理機制，大量的點是反常規(guī)、甚至反人性的。

但卻符合很多最簡單的商業(yè)常識：比如“抓主要矛盾”“以用戶為中心”等。

而每一個點的反常規(guī)、反人性，都意味著需要拼多多管理團隊付出的巨大代價。

拼多多之所以能取得反常的成功，

一個重要的原因，也恰恰因為拼多多的老板們想清楚了自己要什么。

并樂意為此支付代價、持續(xù)優(yōu)化。

最終，我會看到，拼多多雖然獨特，卻擁有很多我們這個時代成功企業(yè)的共同特質(zhì)：

比如，找到方法吸引優(yōu)秀的人。

建立員工之間彼此競爭和驅(qū)動的機制。

擁有快速適應(yīng)變化、快速調(diào)整的靈活性。

堅持要求，把業(yè)務(wù)成功，放在第一位。

在這些點上，美團、字節(jié)和拼多多并沒有差別。

只是大家選擇了不同的解決方式。

而從本來被認為不可能的角落殺出來的拼多多，面臨著的是獨特的難題。

我相信，它找到了一種適合它的最優(yōu)解。

 

本文轉(zhuǎn)載自于冬琪商業(yè)筆記(ID: gh_f399e10c3a3c），已獲授權(quán)，版權(quán)歸于冬琪商業(yè)筆記所有， 未經(jīng)許可不得轉(zhuǎn)載或翻譯。

 

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