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困在“9塊9”里的中國餐飲，一百萬家店轟然倒下

距離瑞幸宣布“周周9塊9”已經(jīng)一周年了。

當初針對庫迪的一場阻擊戰(zhàn)，卻意外變成了持久戰(zhàn)。非但沒把庫迪打垮，反而把星巴克、Tims、M-stand等一眾同行拖下了水。

更讓人沒想到的是，原本只屬于咖啡賽道的“內(nèi)戰(zhàn)”，竟逐漸演變成整個餐飲行業(yè)的“大亂戰(zhàn)”。

在過去的一年里，中國餐飲像“中了蠱”一樣，迷失在“9塊9”里。

如果說去年的“9塊9”只是小打小鬧，那今年的“9塊9”足以讓人大跌眼鏡：“9塊9”一盤的鮮切牛肉，“9塊9”一條的烤魚，“9塊9”暢吃26個素菜，“9塊9抵100元”的烤肉套餐，“9塊9”的自助吃到飽，“9塊9”的早餐不止有咖啡還有面包……

其中，新茶飲更是集體墜向“10元價格帶”：3元的茶百道，4元的古茗，6元的書亦，15元的喜茶買一送一……

事實是，“9塊9”越兇猛，餐飲業(yè)越絕望。

從去年底開始，不論是高端宴請還是大眾快餐，人均消費下降20%-30%已是不爭的事實。消費持續(xù)低迷，供給嚴重冗余，各項成本不降反增，生意比疫前更加艱難，生存壓力陡增。

很多餐飲品牌只能背水一戰(zhàn)，卷入價格戰(zhàn)。一批財大氣粗的連鎖品牌，也開啟了一輪又一輪的降價。

6月，和府撈面宣稱降價30%；鄉(xiāng)村基官宣降價后，高喊要讓“價格回到2008年”；必勝客推出了平價版的必勝客wow，直接把披薩的價格降到了19-29元；星巴克在疊加紅包+領券之后的居然也只要“9塊9”……

為何如此瘋狂？答案也許如呷哺呷哺創(chuàng)始人賀光啟所說：“整個餐飲市場都在降價，我們不調(diào)也不行。”“這個市場你不搶就只有餓死。”

很難想象吧，如果連財大氣粗的上市公司都必須靠降價才能生存，那中國80%的非連鎖企業(yè)和數(shù)量龐大的夫妻店又該怎么辦呢？

但現(xiàn)實就是這么殘忍。

而長期打價格戰(zhàn)的結(jié)果是“增收不增利”，行業(yè)越來越“冰火兩重天”：

一方面是全行業(yè)的“紙面繁榮”。國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)顯示，今年1-6月，全國餐飲總收入為26243億元，同比增長7.9%，大盤依然在漲；

另一方面是創(chuàng)紀錄的“關店潮”。相關數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，2024年1-6月，有超過100萬家餐廳倒閉，這相當于去年全年倒閉餐廳的總和；餐飲越來越難做，閉店率創(chuàng)歷史新高。

困難遠比想象的還要嚴峻。

“9塊9”賣得越多，虧得越慘

事實上，價格戰(zhàn)并非餐飲行業(yè)獨有。在經(jīng)濟下行的大周期里，其他行業(yè)也面臨一樣的窘境。

去年8月開始，盒馬就掀起了聲勢浩大的“折扣戰(zhàn)”，產(chǎn)品的毛利從20%直接降到了10%。如今“百貨做奧萊，超市做折扣”，已經(jīng)成為零售行業(yè)的大趨勢。

汽車行業(yè)的日子也不好過。今年的中國汽車重慶論壇上，廣汽董事長曾慶洪就針對近兩年來新能源汽車虧錢大甩賣的現(xiàn)象，呼吁廠商“拒絕零和博弈”“這么卷下去不是辦法”。

最卷的還是電商。去年開始，淘寶、京東就開始“學習”拼多多的低價路線，轟轟烈烈地打響了價格補貼戰(zhàn)。到了今年的“618”，大家開始競逐“全網(wǎng)最低價”，“滿減、秒殺、百億補貼、自動跟價、先用后付”等等，各種花樣層出不窮。但如此瘋狂的低價促銷，換來的居然是全網(wǎng)GMV下滑7%。

發(fā)現(xiàn)了嗎，不論是零售的“折扣店”、電商的“拼多多化”，還是餐飲的“9塊9”，形式雖各有不同，卻都殊途同歸。

打折、降價、補貼，換來的不是“高質(zhì)量的發(fā)展”，而是“流血式的增長”。

低價讓商家賣得越多，虧得就越多。

以瑞幸咖啡為例，財報顯示，瑞幸推出“9塊9”活動之后，經(jīng)營利潤率一路走低，去年二、三、四季度的經(jīng)營利潤率分別是18.9%、13.4%和3%。到了2024年的第一季度，直接變成了-3.6%。

最糟的是，瑞幸不斷地燒錢補貼，并沒有換來消費者的忠誠度。其月平均交易客戶數(shù)已經(jīng)從去年四季度的6244萬降至今年一季度的5991萬。

今年2月，瑞幸“9塊9”的活動開始“縮水”，而后大批消費者在社交媒體上發(fā)帖嘲諷瑞幸“玩不起”。既沒賺到錢，用戶數(shù)又下跌，低價的回旋鏢，似乎打回到了瑞幸自己身上。

頭部品牌有頭部品牌的玩法，它們思考更多的是市場或者股價。瑞幸的9塊9，是“戰(zhàn)略性虧損”，是用價格換市場，給庫迪的瘋狂擴張按下暫停鍵，同時也力壓星巴克，成為中國市占率第一的連鎖咖啡品牌。

中小品牌呢，首要考慮的卻是生存。對中小品牌而言，低價無疑是飲鴆止渴，“9塊9” 的套餐，賣一單，血虧一單，沒有任何好處。

很多餐飲老板都清楚，為什么還要做？

很簡單，別人都上，自己不上就沒流量；不僅要低，還要更低，哪怕傷敵一千自損一千二。

無底線的低價不是解法

不管你承不承認，一個我們從來沒有經(jīng)歷過的全新時代已經(jīng)到來，更糟糕的是，它很有可能會伴隨我們很久。

這個時代就是“第四消費時代”，增量消失、存量博弈，謹慎消費，品牌祛魅，產(chǎn)品回歸價值，是這個時代的典型特征。

這個時代日本很熟悉，從2000年開始，日本已經(jīng)走過了三十年。而這三十年日本又流行了哪些品牌呢？

無印良品、優(yōu)衣庫、蔦屋書店、唐吉坷德、薩莉亞......我們可以很輕松地在國內(nèi)找到對標品牌，南城香、米村拌飯、拼多多、名創(chuàng)優(yōu)品。

越是經(jīng)濟不好的時候，越要做大多數(shù)人的生意。

“平價時代”正呼嘯而來。

但平價，并不意味著低價，在平價時代，我們?nèi)砸裱瓋蓚€原則：

第一，不要一味地追求低價。

很多人覺得只要我足夠便宜就會有流量，可這世界上最不缺的就是“便宜”。

永遠不要妄想用低價打穿市場，你有多少資金打？你能打多久？

而且，價低就意味著毛利低，加上平臺抽一部分，達人再拿走一塊，你就成了負利潤。長期沒有利潤，企業(yè)怎么生存？

沒有合理的利潤，產(chǎn)品就沒有品質(zhì)保證，品牌就沒有動力創(chuàng)新，更無需談論什么服務，最終大家就在“低水平的價格戰(zhàn)”里惡性循環(huán)。

當然，有些“聰明”的老板為了維持低價，會想辦法從其他地方找補回來。比如偷工減料，過期的食材繼續(xù)用，用預制菜取代鮮貨等等。

請記住，犧牲品質(zhì)，一定會被低價反噬。

消費者一旦發(fā)現(xiàn)你的不真誠，絕不會再給你第二次機會。

第二，平價不等于低價，也并不意味著絕對便宜，更多的時候它是一種相對概念，是一種“超值感”。

薩莉亞的定位并不是“低價”，但和同賽道的品牌相比，薩莉亞卻擁有極致的性價比，48元的客單價，10元的奶油蘑菇湯、16元的肉醬意面、18元的焗蝸牛和9元無限續(xù)杯的飲料，堪稱絕對的良心價，尤其跟70元客單的必勝客，和100元客單的西堤牛排相比，薩莉亞的優(yōu)勢更加明顯了。

換句話說，平價的本質(zhì)不是便宜，而是在價格和品質(zhì)之間達成某種平衡，讓消費者獲得“物超所值”的感覺。

在“平價時代”里，消費者也并非一味貪圖便宜。大家是變窮了，但是由奢入儉難，“既要又要還要”的需求仍然在，于是“平替”就出現(xiàn)了。根據(jù)《2023年中國消費者洞察白皮書》顯示，有45.6%的00后表示會嘗試產(chǎn)品平替。

必勝客的平替是薩莉亞，麥當勞的平替是塔斯汀……花大品牌三分之一的價格，享受同樣的感受。

對餐飲品牌而言，只要能洞悉人性，抓住消費者偏好，即便是消費降級，也有市場紅利。

萬億中國餐飲，“破卷”之路在哪？

在消費降級的大背景下，中國餐飲品牌有哪些解題思路？答案是三個“極致”。

第一，“極致差異化”。

真正的利潤來自沒有競爭，只有極致差異化的品牌才能掌握定價權。

近些年我們也看到了不少成功的案例，比如在渠道差異化上，南城香避開競爭激烈的購物中心，選擇把店開在離消費者最近的社區(qū)，為社區(qū)居民提供一日三餐，創(chuàng)造了單店年入千萬的坪效神話。

北京餐飲新晉“排隊王”小放牛則在客群差異化上下足了功夫，不把重點放在消費日漸謹慎的年輕人身上，反而鎖定了購物中心里的最具消費力的家庭客群，把免費編小辮、小丑表演等服務作為突破口，走出了一條獨特的發(fā)展之路。

在場景的差異化上，朱光玉火鍋館開創(chuàng)的國潮火鍋把氛圍感拉滿，跳海策展型餐飲的定位給都市白領提供了充足的情緒價值。

第二，“極致性價比”。

“極致性價比”的基礎是供應鏈能力，而供應鏈效力的前提是“規(guī)模”。

有了規(guī)模，你才能做到“總成本領先”，你才有掀桌子的能力。

瑞幸、庫迪之間的“9塊9”戰(zhàn)爭，其實是一場綜合能力的考驗，它包括成本的控制、效率的提升、組織的優(yōu)化、運營的高效等等。但歸根結(jié)底，還是供應鏈的競爭。

4 月 20 日，瑞幸在蘇州昆山砸下了1.2 億美元，建成了國內(nèi)咖啡行業(yè)迄今為止產(chǎn)能最大的單體咖啡烘焙基地。4月29日，庫迪宣布位于安徽的全球供應鏈基地正式投產(chǎn)，該基地投資約2億美元，用以支撐庫迪“三年萬店”的目標。

第三，“極致單店模型”。

我對今年餐飲發(fā)展趨勢的一個判斷就是：大店改小店，正餐變快餐，自選改自助，吃好變吃飽。

但不論怎么變，一個核心點就是要打造“極致的單店模型”。通俗地說，就是“每一家店都要賺錢”。

那怎么做到呢？我總結(jié)為“四輕四快”：輕投資、輕裝修、輕軟裝、輕人工；出餐快、翻臺快、開店快、回本快。

在價格不斷下降的前提上，我們手中的可變因素其實就那么幾個。

如果你要保證產(chǎn)品品質(zhì)，就必須要犧牲環(huán)境和服務。比如在裝修上，要輕裝修重裝飾，一切從簡；在服務上，能讓顧客自取，就不要用服務員送餐；能讓顧客掃碼，就不要給菜單。

如果想要投資少，風險小，那就把大店改為小店，位置從四樓改到負一樓，能翻牌就別自創(chuàng)，能用二手的設備就別買新的；想要出餐快、翻臺快，就把廚師換成炒菜機器人，標準統(tǒng)一、效率高。

總結(jié)一句話就是：刪繁就簡，回歸初心。

小結(jié)

那個“不求最好，但求最貴”的時代一去不復返了。

接受平價，直面競爭，是這一代中國餐飲人面臨的時代命題。

今后所有人都要“習慣微增長，接受低毛利，學會賺慢錢”。

餐飲的下半場不是收官戰(zhàn)，而是持久戰(zhàn)。不管你是主動還是被動，是樂觀還是悲觀，價格戰(zhàn)都避無可避。市場不相信眼淚，只有自己強起來，才能卷不怕，不怕卷。

還是那句話，只要不下牌桌，就還有機會。

本文轉(zhuǎn)載自紅餐網(wǎng)（ID：hongcan18），已獲授權，版權歸紅餐網(wǎng)所有，未經(jīng)許可不得翻譯或轉(zhuǎn)載。

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